Este artículo apareció originalmente en Noisey US.
Para ser una persona que acaba de perder una posesión invaluable, Jim Burton está sorprendentemente animado.
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Es una tarde soleada de noviembre de 2018 y estamos en el estacionamiento de lo que solía ser el Hard Rock Park, un parque de diversiones con el rock como tema, que mide 50 acres y se ubicaba justo afuera de Myrtle Beach en Carolina del Sur, EEUU. Antes de mostrarme el sitio abandonado ese día, Jim —un hombre sonriente con lentes, pelo plateado y una barba de chivo del mismo color— me había mostrado un preciado souvenir en la parte trasera de su pick up: un gran plano arquitectónico del parque, que él ayudó a construir antes de convertirse en su director técnico.
De vuelta en el estacionamiento después del tour, el plano ha desaparecido, y un robo es la única explicación realista. Jim, que lleva su camiseta de edición limitada de “Hard Rock Park Founders”, está claramente afectado, pero rápidamente deja claro que él valora más las memorias que los artefactos físicos.
“Uno puede ver el ciclo de la vida en este parque”, dice mientras sus ojos cafés resplandecen. “Empezó de la nada. Nada más que un sueño. Luego el sueño cobra vida. Lo vimos en toda su gloria, vimos el sueño y la realidad. Y ahora vuelve a las cenizas”.
Presentado como el primer parque temático de rock n’ roll del mundo, Hard Rock Park abrió sus puertas al público en la primavera de 2008. Una de las primeras cosas que los asistentes veían cuando pasaban por el umbral era una guitarra eléctrica gigante; con casi 30 metros y ubicada en el la laguna central del parque, la estatua se presentaba a la vista después de que los visitantes pasaban las torres de campanas de la plaza de entrada, que estaban influenciadas por los edificios que se ven en la portada de Hotel California. Y si los asistentes miraban al suelo mientras se acercaban a la laguna, se darían cuenta de que estaban parados sobre los trastes de otra guitarra incrustada en el pavimento.
La estatua de Gibson era icónica, pero no era la estructura más grande del parque. Ese honor correspondía a Led Zeppelin The Ride: una montaña rusa de aproximadamente 45 metros de alto, diseñada con la banda y sincronizada con su éxito de 1969, “Whole Lotta Love”. Quienes se subían abordaban un dirigible de tamaño real y los parlantes ponían a sonar el breakdown de la canción a medida que la atracción se preparaba para la subida; el icónico riff de guitarra sonaba cuando el carrito pasaba por su primer loop.
Atravesando la laguna, un mural gigante invitaba a los visitantes a un ride de Moody Blues llamado Nights in White Satin: The Trip, diseñado para evocar una experiencia psicodélica multisensorial. Los escenarios adyacentes daban lugar a presentaciones de artistas como los Eagles, Kid Rock y Charlie Daniels; después del atardecer, la laguna erupcionaba en una extravaganza de fuentes y pirotecnia coreografiada al ritmo de “Bohemian Rhapsody” de Queen. Lasers salían disparados del clavijero de la guitarra durante el solo de Brian May, y luego una cometa rodeaba el agua con una estela de fuegos artificiales en los últimos compases de la canción.
No hay señales de guitarras gigantes o de montañas rusas musicales cuando camino por el parque 10 años después de abrir sus puertas por primera vez. Bajo el cielo despejado de noviembre, el sitio se ve desierto, salvo por un hombre que pesca en la laguna desde un puente.
La hierba crece en cada grieta del pavimento, y los arbustos y la maleza brotan en los jardines descuidados. Hay muestras ocasionales de vandalismo —dos esvásticas pintadas con spray en el suelo, un pene gigante atravesando una réplica de tamaño real de la portada de Abbey Road de los Beatles—, pero sobre todo, el parque es hogar de plantas y animales. El pescador se ha ido cuando cruzo el puente, pero puedo ver lo que estaba buscando: una carpa gigante que nadaba perezosamente en el agua verde esmeralda.
Hard Rock Park estaba valuado en 400 millones de dólares cuando abrió sus puertas en abril de 2008. Solo cinco meses después, tras el colapso de Lehman Brothers que detonó el comienzo de una crisis financiera en todo el mundo, se presentó en bancarrota y fue vendido por solo 25 millones. Los nuevos dueños del parque lo reinauguraron bajo un nuevo nombre en 2009, pero cerraron después de solo una temporada. Nunca más abrió sus puertas.
“Puede que sea el mayor fracaso que hayamos visto en la industria, en el periodo de tiempo más corto”, dijo Dennis Spiegel, un experto en parques temáticos.
En su paso de sueño baby-boomer a realidad extravagante multimillonaria, el Hard Rock Park ejemplificó la especulación frenética de los años previos a la crisis financiera; la historia de su infame fracaso es toda una fábula de lo que puede pasar cuando las expectativas se desconectan de la realidad.
“Los viejos tiempos de ‘hazlo y ellos vendrán’… eso no existe”, dijo Dennis Spiegel, un experto en parques temáticos que fue contratado por uno de los inversionistas del parque para que hiciera un post-mortem después de su cierre. “Puede que sea el mayor fracaso que hayamos visto en la industria, en el periodo de tiempo más corto”.
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Al igual que con las mejores fiestas de rock n’ roll, el Hard Rock Park empezó pequeño pero se salió de control rápidamente.
En el 2000, el emprendedor de 42 años Jon Binkowski compró una pequeña pista de patinaje cerca de Myrtle Beach. No tenía ninguna relación profesional con el mundo de la música, pero sí mucha con los parques temáticos: después de ser supervisor de entretenimiento en SeaWorld en los 80, fundó su propia compañía, Renaissance Entertainment en 1989. La pista hacía parte de un montón de locales casi todos cerrados de algo llamado Fantasy Harbour, situado justo a las afueras de la Ruta 501. Binkowski llamó a la pista Ice Castle, y empezó a realizar shows allá con la patinadora olímpica Nancy Kerrigan.
“Es más fácil recaudar cien millones que diez millones”, dijo Steven Goodwin, antiguo CEO del Hard Rock Park.
El trabajo de Binkowski en SeaWorld había recibido aplausos, y Renaissance —que todavía maneja— había recibido contratos de diseño y desarrollo de parte de Disney y Universal Studios. Pero tenía problemas para atraer gente al Ice Castle. Pensó que armar un parque temático a su alrededor podría atraer una mayor multitud, así que hizo los planos. Inicialmente no tuvo mucho éxito encontrando apoyo financiero, hasta que conoció a Steven Goodwin, un exdirectivo del conglomerado de entretenimiento británico Rank Group, quien lo animó a pensar en grande.
“Es más fácil recaudar cien millones que diez millones”, me dijo Goodwin por teléfono desde Carolina del Norte, donde ahora maneja un negocio de alquileres para vacaciones. “Los pequeños inversionistas son muy cautos a la hora de aportar cantidades modestas de capital. Pero si tienes un producto de calidad y muestras el potencial para ganancias mayores, el dinero sigue al dinero”.
Goodwin, quien pasó a convertirse en el CEO del parque, le ayudó a Binkowski a expandir sus planes para un parque llamado Fantasy Harbour, en reconocimiento al complejo en el que se encontraba su castillo de hielo. Con la idea de que sería menos costoso un tema genérico que el licenciamiento de una marca existente, los dos propusieron construir el parque alrededor de las cuatro estaciones. Los inversionistas creyeron que esto era muy simple, así que Binkowski respondió con planes para un parque temático de varias películas de Hollywood, en alianza con MGM Studios; esto, según me dijo, terminó siendo extremadamente costoso.
Luego tuvo otra idea. En los 90, Rank Group —el antiguo empleador de Goodwin— había adquirido a Hard Rock, la cadena de restaurantes, hoteles y casinos con tema de rock and roll. Desde su génesis como un café de los 70 en Londres, Hard Rock se había expandido hasta entrar a Norteamérica y abrir locales en casi 50 ciudades, incluida Myrtle Beach. Una noche en 2002, Binkowski le escribió a Goodwin con el asunto: “No estoy fumando nada, lo juro”.
“Esta es mi idea loca”, escribió, en un intercambio que luego compartió en una presentación en una conferencia de la industria. “¿Y si hacemos que Hard Rock nos de su licencia para un parque temático?… Lo llamamos Hard Rock Park […] A los fanáticos dela Nascar les gustaría, a los moteros les gustaría, ya sabemos que a las familias les gusta… incluso los que salgan de Spring Break vendrían a las atracciones”.
Pues resulta que Goodwin había pasado una temporada en el negocio de Hard Rock después de que Rank lo comprara, siendo su director de desarrollo estratégico en Orlando durante dos años a finales de los 90. Puso a Binkiwski en contacto con el departamento de licenciamiento de Hard Rock, que amó la idea. Las dos partes crearon un acuerdo de branding, y Binkowski y Goodwin conformaron un pequeño equipo —incluyendo a Felix Mussenden, un exejecutivo de Universal que ahora sería el jefe de operaciones del Hard Rock Park— para darle vida a su plan. Un par de años después, Rank vendió el negocio de Hard Rock a los semínolas de Florida; Goodiwn dijo que ellos estaban menos entusiasmados por el parque, pero eventualmente los persuadió de mantener el acuerdo.
El siguiente obstáculo fue la financiación. A cambio de una participación para ser dueños del parque, propietarios locales y un grupo de inversionistas de bienes raíces contribuyeron 25 millones de dólares en tierras y 37 millones de dólares en efectivo para el proyecto; pero Binkowski y Goodwin necesitaban mucho más dinero para poder construirlo. En épocas menos optimistas, habrían tenido problemas para conseguir lo que necesitaban, pero esto fue en 2006: El pico del boom crediticio antes de la crisis. Buscaron a banqueros y a gestores de fondos profesionales y en cuestión de meses lograron conseguir un préstamo de 320 millones de dólares para financiar la construcción del parque.
Ese mismo año empezaron, blandiendo palas en forma de guitarras en frente de una escultura gigante de arena llamada “Mount Rockmore”, que tenía los rostros de Elvis Presley, John Lennon, Bob Marley, y Jimi Hendrix. La idea loca de Binkowski estaba cobrando vida.
“Todo esto existe por un pequeño teatro que él no pudo hacer funcionar”, dijo Josh Young, quien maneja un blog llamado Theme Park University. “La idea era tomar este teatro y sacarlo de deudas, y de repente pasó de ser un pequeño negocio de 25 millones de dólares a uno de un presupuesto de 400 millones de dólares”.
Myrtle Beach es un pueblo turista. Según la Cámara de Comercio local, recibe a unos 17 millones de visitantes cada año, comparado con la población local de solo 33.000 personas.
Las playas soleadas y las aguas templadas de las costas de Carolina del Sur son su mayor atractivo —Myrtle Beach y sus zonas aledañas suelen ser llamadas “Redneck Riviera”, por su reputación de destino turístico asequible— pero la ciudad también es popular entre los golfistas y los motociclistas. En los últimos años ha sido lugar de varios eventos deportivos, y ha sido el hogar del Carolina Country Music Festival desde 2015. Myrtle Beach también una de las ciudades con crecimiento más rápido de la costa este, gracias a la llegada de muchos retirados, la mayoría de ellos atraídos al clima cálido de la zona y a sus impuestos bajos.
La economía de la ciudad sigue siendo sumamente dependiente del turismo, y esto tiene sus efectos secundarios. Los locales se quejan de sus calles estancadas, de los grupos de universitarios borrachos, y de la violencia ocasional en temporada alta, mientras que en los meses de invierno se escucha el reproche por la escasez de empleos y de la llegada de habitantes de calle que vienen de otras ciudades más frías en el norte. Algunos llaman al pueblo “Dirty Myrtle”, un apodo que habla tanto de su reputación por drogas y prostitutas como por sus costas contaminadas.
Afuera del parque en ese fin de semana de noviembre, conocí a Brendan, un hombre de veintitantos que vive en Carolina del Norte pero que dijo pasar la mayoría de su tiempo con sus amigos motociclistas en Myrtle Beach. Mientras sus amigos hacían willies en el parqueadero, él me dijo que la ciudad era hostil para que un joven hiciera vida social.
“Tinder es una mierda aquí”, rió. “Si lo haces en el verano, harás match con alguien y luego recibirás una respuesta y estarán a, como, 300 millas de acá. Y en el invierno simplemente no hay nadie”.
Pero aunque no sea precisamente un pueblo de rock and roll, sí tiene su historia musical: es el epicentro del beach music. Con dulces armonías locales y los ritmos lentos del rhythm and blues, este sonido se filtró en Myrtle Beach y toda l zona costera circundante mientras que el turismo estadounidense florecía después de la Segunda Guerra Mundial.
El beach music explotó en los 60, cuando multitudes de vacacionistas casi siempre blancos y de clase media migraban a Myrtle Beach Pavilion para escuchar a grupos como The Temptations y The Four Tops y practicar el reconocido baile del género, una especie de híbrido entre swing y shuffle llamado “The Shag”. El Pavilion, que fue salón de bailes, sitio de entretenimiento y parque de diversiones, rápidamente se volvió en el punto central del beach music. “Era el sitio en el que los chicos hacían su peregrinación”, dijo John Hook, un DJ veterano de beach music y un historiador local. “Era su meca”.
El movimiento se silenció un poco en los 70, un historiador de desarrollo lo atribuye a la inconformidad social de la era hippie y a la creciente popularidad del rock. Cuando resurgió al final de esa década, la escena había migrado hasta North Myrtle Beach, pero el Pavilion seguía siendo su centro espiritual; así que cuando la compañía de bienes raíces Borroughs & Chapin anunciaron en 2006 que cerrarían el lugar por razones financieras, muchos lo vieron como un mal presagio para la economía de la ciudad.
En realidad, Myrtle Beach ya se encontraba en problemas. En los 90, los desarrolladores se apresuraron en construir resorts y canchas de golf para saciar el creciente mercado turístico de la ciudad, así como a su población retirada; pero la demanda no fue suficiente, y la sobrecapacidad restante hizo que muchos de estos negocios quebraran. Para cuando Hard Rock Park comenzó a construirse en 2006 —el mismo año que cerraron el Pavilion— el desempleo en Myrtle Beach había incrementado muy por encima del promedio nacional. Como dijo Hook, lo de 2008 fue “solo la cereza en el pastel”.
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Construir un nuevo parque temático en un pueblo con dificultades era el tipo de idea atrevida de la cual los inversionistas normales huirían.
En contraste con la bolsa de valores, donde la promesa de crecimiento suele generar demanda por acciones de propiedad en compañías que puedan volverse rentables, los inversionistas suelen preferir prestarle dinero a compañías que ellos saben que pueden generar lo suficiente como para devolverles. Pero cuando Binkowski y Goodwin pidieron dinero para construir el parque en 2006, ellos estaban a muchos años de poder generar cualquier tipo de ingresos, y ni hablar de ganancias.
La mayor parte del financiamiento del Hard Rock Park vino de un ofrecimiento de 305 millones de dólares en bonos —instrumentos de pago de deudas con intereses, similares a los préstamos— estructurado por los consejeros de Goodwin en Deutsche Bank y en Jefferies. Al reconocer que el parque estaba lejos de generar suficiente liquidez como para soportar su deuda, las agencias de calificaciones crediticias decidieron que el acuerdo era una inversión especulativa, también llamada “basura”. Pero basura es un término ligeramente melodramático; Estados Unidos está lleno de negocios de nivel especulativo y muchos de ellos funcionan perfectamente. Sin embargo, la deuda del Hard Rock Park estaba en lo más profundo del espectro de los bonos de basura, lo que significaba que básicamente el parque no podía tener margen de error. Si la construcción se salía del presupuesto, o la asistencia resultaba siendo ligeramente menor a lo que se esperaba, era prácticamente seguro que se atrasarían en el pago de los intereses.
Pero los banqueros de Hard Rock Park estaban confiados de poder encontrar a las personas que pudieran asumir esos riesgos, según me contó Goodwin. Este no era un momento común y corriente en los mercados financieros; cuando empezaron a presentarle el acuerdo a los inversionistas en 2006, las economía en Estados Unidos estaba muy fuerte. Las acciones estaban rompiendo records, los precios de vivienda habían subido por más de 40 años sin mayores correcciones, y los gestores de fondos estaban amontonando los ahorros y pensiones de las personas en bonos respaldados por hipotecas estadounidenses. Esto hacía que los bancos extendieran préstamos de vivienda a prestamistas cada vez más riesgosos, para que pudieran empacar las hipotecas en más bonos para venderles a los inversionistas, transfiriendo así el riesgo y ganando más en el proceso.
Goodwin dijo que esperaba que Hard Rock Park le interesara a un nicho de inversionistas agresivos como los fondos de libre inversión, que buscaban generar ingresos sustanciales y que por eso tenían una gran tolerancia para el riesgo. Él subestimó el apetito del mercado: las declaraciones reglamentarias de los años del acuerdo muestran que muchos de los prestamistas que financiaron Hard Rock Park eran empresas de inversiones grandes y típicamente conservadoras, como BlackRock o Eaton Vance.
Un cambio hacia inversiones más riesgosas en una parte inevitable de los ciclos económicos, pero si no se controla se puede salir de control. Los economistas llaman a esto exuberancia irracional: el punto en el que el entusiasmo le gana al análisis de economía básica de cabeza fría. Por definición, es casi imposible detectarla mientras sucede, pero con frecuencia se identifica en retrospectiva; suele anteceder a recesiones económicas como la que ocurrió en 2008.
Steven Siesser, un socio en la firma de derecho corporativo Lowenstein Sandler, describió el comportamiento de los inversionistas en este entorno febril como un atracón de comida. “Es como pescar mahi-mahi”, dijo. “Llega uno, luego todos los amigos llegan, y rápidamente tienes un anzuelo sin carnada y puedes pescar 30 de ellos en un espacio de 30 minutos”.
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Una de las razones por las cuales el Hard Rock Park tuvo una calificación crediticia tan baja fue porque su propuesta de modelo de negocio hacía suposiciones muy optimistas frente a la asistencia. Pero gran parte del atractivo para los inversionistas era cultural, no financiero.
Los baby boomers que habían crecido con bandas como The Rolling Stones y The Doors ahora eran parte del establishment que sus ídolos alguna vez desafiaron, y muchos de esos artistas habían madurado con ellos. Esto resultó en colaboraciones tanto intrigantes como desconcertantes, desde los banqueros de David Bowie que transformaron sus regalías de streams de su catálogo en bonos de valor, al banco inglés Virgin Money imprimiendo tarjetas de crédito de edición limitada con portadas de álbumes de los Sex Pistols. Hard Rock estaba haciendo algo similar: era una nueva forma de monetizar un fenómeno cultural que había definido a toda una generación.
Binkowski, que era un baby boomer y un fanático del rock and roll, sabía que no solo estaba presentando una idea a un montón de ejecutivos con mucho dinero. También estaba hablando con gente de su misma edad, que habían crecido con la misma música que él y que probablemente se emocionarían al contarles que había diseñado una montaña rusa con Led Zeppelin.
“Lo que más vendió siempre fue la música”, me dijo. “Fuimos un proyecto que fue apoyado por los baby boomers de la industria. Esa fue nuestra base”.
La marca de Hard Rock hizo más que simplemente dar legitimidad al proyecto; funcionó para darle una especie de identidad colectiva. En lo que respecta a edad, raza y género, el diagrama de Venn de la demografía de Hard Rock y los financieros a los que Goodwin y Binkowski les estaban presentando su idea daba un círculo casi perfecto.
“Es muy probable que los inversionistas que estuvieran considerando este parque fueran blancos, de mediana edad y hombres”, dijo Margreet Papamichael, directora de la consultora de entretenimiento CLEAR Associates. “Y Hard Rock encajaba perfectamente con hombres blancos de mediana edad. Es ahí donde la marca brilla más”.
Pero Hard Rock como tal no invirtió dinero en el proyecto de Goodwin y Binkowski; de hecho, les cobraba una cuota por permitirles usar su marca. Esto significa que el Hard Rock Park carecía del apoyo financiero de una compañía mucho más consolidada, pero eso también les daba independencia creativa.
Según Dave Cobb —vicepresidente de desarrollo creativo de Thinkwell, una consultora de entretenimiento temático que hace poco uso el Hard Rock Park como un caso de estudio para entrenamiento de empleados— el diseño excéntrico del parque habría sido difícil de llevar a cabo si hubiese estado bajo la supervisión de una compañía más grande. “La licencia que consiguieron de Hard Rock fue bastante libre”, me dijo. “No quedó atrapada bajo la maquinaria corporativa, y eso les permitió hacer algunas de estas ideas súper creativas que a veces no vemos cuando estamos lidiando con propiedad intelectual”.
Muchas de estas ideas eran provocadoras, especialmente para ser atracciones familiares en la conservadora Carolina del Sur. No solo por los ejemplos obvios, como el tren fantasma en ácidos o el carrusel psicodélico llamado Magic Mushroom Garden; El parque estaba lleno de detalles inquietantes. Una sección de Life In The Fast Line, una montaña rusa llamada así por una canción de los Eagles, pasaba al lado de una escultura de una mujer embarazada cuya barriga era atravesada desde adentro por el bebé haciendo el gesto de los cuernos con las manos. Entre los restaurantes estaba la cafetería “Eat Me” y un puesto de fish an chips llamado The Cod Piece; un tributo rockero de un famoso fresco de Miguel Ángel que fue acusado de blasfemia.
Ni un solo aspecto del parque se escapó del meticuloso plan temático del equipo creativo. Un rack de guitarras vacío frente al puesto de boletos ofrecía “guitarras de aire gratis”, mientras que en los baños, una pantalla reflectiva similar a un espejo jugaba con las percepciones de la gente al replicar sus movimientos con un delay de 5 segundos. Los cajeros automáticos estaban llenos de citas sobre dinero en famosas canciones de rock; incluso las cajas de circuitos eléctricos estaban decoradas con letras sobre electricidad.
Sin embargo, algunos aspectos fundamentales del plan de negocios no dieron en el clavo. La campaña de marketing de Hard Rock Park se inclinó fuertemente en trucos extravagantes, como contratar el último bus del Magical Mystery Tour de los Beatles y llevarlo por todo el país en una gira promocional en 2007. El ridículo comercial de televisión del parque estaba cargado de actitud rock and roll pero era muy vago frente a la información sobre las atracciones, y la dirección falló al no sostener una alianza de mercadeo con los negocios en la zona, olvidando que Myrtle Beach era, sobre todo, un destino regional en el que los lugares de entretenimiento se promocionaban unos a otros. Casi todas las personas locales con las que hablé sobre el parque dijeron que el boleto de 50 dólares era muy alto, y se quejaron de la falta de descuentos para niños y gente del área.
Young, quien maneja su propia empresa de entretenimiento y que ha diseccionado minuciosamente las fallas del parque en Theme Park University, señala que el equipo administrativo estaba cegado por su propia genialidad. “Estaban muy convencidos de que esto sería un hoyo en uno”, me dijo. “Sobrevaloraron lo que era la marca y lo que podía traer. Incluso si la economía hubiese sido buena, entre su mercadeo y sus precios, habrían tenido un batalla difícil de ganar”.
Pero el tema osado del parque sí demostró ser una gran herramienta de reclutamiento. En las últimas etapas de su construcción, Hard Rock Park organizó una gran feria de empleos, prometiendo así miles de cargos. Las aplicaciones llegaron por montones. “La gente esperaba en filas por horas para que los entrevistaran”, dijo Shana Bury, quien trabajó allí como artista y quien me acompañó en mi visita al sitio el pasado noviembre. “Todo el mundo amaba el concepto; les encantaba la marca”.
La administración dio muchas posiciones altas a gente de afuera que ya tenía carreras establecidas en otras partes, pero muchos empleados junior también venían de afuera de la zona. “Para mí, es como si hubiéramos podido ser el nuevo Disney World o Universal Studios”, dijo La Vaar Willis, quien tenía 19 años cuando dejó a su familia en Virginia para trabajar en el parque como director de área. “Me veía a mí mismo tal vez haciendo una carrera de esto”.
Los exempleados me dijeron que el parque era un gran lugar para trabajar, especialmente comparado con otros parques temáticos. El código de vestimenta era particularmente atractivo: a diferencia de muchos de los grandes parques de Orlando de ese momento, la dirección no discriminaba por piercings, tatuajes o peinados extravagantes. De hecho los promovían y dejaban que el equipo usara lo que quisiera, siempre y cuando eso incluyera la camiseta estándar del Hard Rock Park. “Querían mostrar que todos éramos parte del show y que éramos nuestros propios personajes”, recuerda Joshua Liebman, quien trabajó en el parque como jefe de operaciones.
Un grupo de animadores disfrazados tenían que llevar atuendos más exagerados, desde mujeres guardias del palacio con sombreros como los de los granaderos y escasas túnicas, hasta una mascota que era un bulldog inglés con corte punkero llamado Winston. Los más icónicos entre estos personajes eran los miembros de la Bear Metal Family —Heavy Dad, Maiden, Mom, Glamor Girl, y Speed Boy— quienes llevaban hombreras y pintura facial blanca y negra en tributo a KISS. Incluso tuvieron una canción compuesta especialmente para ellos, que empezaba así: “Look out Yogi / Step back Smokey / Country bears are too hokey-pokey / Goldilocks wants a pack that rocks!”
Los empleados del parque asumían esta locura. Los hacía sentir parte de algo único, dijo Yvonne Grissett, quien trabajó ahí como chef y que luego creó un grupo de Facebook de exempleados. “Me encantó estar en el Hard Rock Park”, me dijo. “Uno simplemente no siente eso en muchos trabajos. La mayoría, es simplemente un trabajo. Hard Rock fue una vida”.
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Miles de visitantes asistieron a la inauguración del Hard Rock Park en abril de 2008, atraídos por conciertos de los Eagles y Moody Blues. Los fanáticos de los parques temáticos que amontonaron para la montaña rusa de Led Zeppelin, que fue hecha por la reconocida empresa suiza Bolliger & Mabillard (“el Maserati del mundo de las montañas rusas”, según dice Binkowski). Todd Davis, un ingeniero de telecomunicaciones de Charleston y fanático de los parques temáticos, compró un pase de temporada; me dijo que la atracción de Zeppelin se sentía como “planear en el aire”.
Pero hay un número limitado de aficionados radicales a las montañas rusas, y los conciertos grandes suelen ser una forma costosa de atraer a asistentes: Goodwin me contó que la presentación de Moody Blues costó alrededor de 250.000 dólares. Después del primer día quedó claro que el parque estaba en problemas. “Uno lo sabía desde mediados del verano”, dijo Bury, quien solía trabajar en la entrada principal como parte de la Bear Metal Family. “No llegaba casi nadie”.
Las atracciones como montañas rusas están hechas para emocionar, pero mucho de su impacto depende de la gente: la adrenalina que dispara una buena montaña rusa se intensifica con la tensión de esperar en la fila y ver a otros ir antes de uno. Esto lleva a un ciclo negativo si la asistencia es baja, señaló Papamichael, la consultora de entretenimiento: menos visitantes significa menos emoción, que lleva a menos estadías y menos dinero gastado en las tiendas y restaurantes. “No solo no estás sacándole el máximo provecho a cada atracción, sino que además todo está ocurriendo en muy poco tiempo”, explicó. “Todo se desequilibra en un parque temático cuando el tiempo de estadía no es el necesario”.
La administración renovó sus esfuerzos de mercadeo a mediados de la temporada, aliándose con negocios locales para promociones y hasta regalando entradas, según exempleados. Esto tuvo cierto éxito, pero no fue suficiente; conforme acababa el verano, los altos ejecutivos empezaron a reducir las horas de operación del parque y comenzaron a despedir a empleados. Los que se quedaron esperaban lo peor: Willis me dijo que él y sus compañeros solían ir juntos a centros de empleos a buscar otras opciones. “Vimos las señales”, dijo.
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Tras bambalinas, Goodwin hablaba con los inversionistas para reestructurar las finanzas del parque.
El dinero prestado suele ser pagado usando los ingresos de las operaciones o adquiriendo una nueva deuda. Pero Hard Rock Park ya había gastado sus reservas de dinero y rápidamente se hacía evidente que sus escasas ganancias a duras penas podían pagar la deuda existente, como para tener préstamos adicionales. Según documentos judiciales, apenas generó 21 millones de dólares de ingresos en 2008; no lo suficiente para pagar el interés de la deuda y cubrir el crédito extendido por los proveedores, que en total era más de 30 millones de dólares.
Los negocios que luchan con las deudas suelen recurrid a la bancarrota del Capítulo 11, básicamente un a herramienta para mantener activo un negocio mientras reorganiza sus obligaciones financieras para que a los prestadores se les pueda pagar con el tiempo. Pero el 15 de septiembre de 2008, justo cuando preparaba los documentos necesarios, el banco de inversión de 640 mil millones, Lehman Brothers, aplicó para el Capítulo 11, dando la señal de que la burbuja de vivienda finalmente estaba explotando. Goodwin se mantuvo firme y presentó los documentos de bancarrota de Hard Rock Park una semana después, días antes de la mayor caída en un día de la bolsa de valores estadounidense de la historia.
El colapso del mercado hizo que reorganizar las finanzas del parque fuera mucho más difícil. Para reestructurar un negocio se necesitan la esperanza de que las cosas se pueden arreglar y la disposición entre los accionistas para darle la oportunidad de que eso suceda, y el Hard Rock Park carecía de ambas. La economía desacelerada pesó en sus prospectos ya lamentables de asistencia, mientras que la contracción de crédito hizo que los prestadores retrocedieran, evitando así correr más riesgos. En su mejor momento, cuando la economía era pujante, el Hard Rock Park había sido una propuesta peligrosa; en 2008, con bancos de inversión de miles de millones de dólares en la cuerda floja y líderes del mundo intentando evitar una catástrofe financiera global, no tenía ninguna oportunidad.
“No podíamos obligar a la gente a entrar durante el peor mercado turístico en 10 años, y no podíamos obligar a la gente a reestructurar en un momento en el que básicamente nadie estaba haciendo ninguna inversión”, dijo Goodwin. “Estábamos al fondo de la cadena”.
Al disminuir las esperanzas de una reestructuración, los dueños del Hard Rock Park decidieron vender. En febrero de 2009, un nuevo grupo de dueños —incluyendo a una compañía de desarrollo radicada en Moscú llamada MT development y a algunos de los financiadores iniciales del Hard Rock Park— anunció acceder a comprar el parque por solo 25 millones de dólares, menos de de una décima parte de su avalúo apenas 10 meses antes.
Para cumplir con las decisiones de la corte frente a la venta, los nuevos dueños remodelaron el parque con una temática genérica, con el nuevo nombre de “Freestyle Music Park”. La montaña rusa de Led Zeppelin se convirtió en La Maquina del Tiempo, la atracción de los Eagles se renombró Iron Horse, y Nights in White Satin se convirtió en Monstars of Rock. Una atracción acuática inicialmente llamada Reggae River Falls se volvió incluso más complicada de pronunciar: Polly Nesian’s Splash Bash. Toda la mercancía con marca del Hard Rock tuvo que ser destruida, incluyendo miles de pines de edición limitada, un ítem de nicho pero deseado por coleccionistas.
El nuevo equipo administrativo del parque afirmó que una temática más genérica sería más inclusiva y amigable a toda la familia, y prometió trabajar más de cerca con los negocios locales para promocionar el parque. Bajaron los precios de los boletos, ofrecieron descuentos promocionales y añadieron una sección infantil. Parecía funcionar: exempleados dijeron que inicialmente la asistencia fue mejor que la del Hard Rock Park, y al final del verano, el presidente del Freestyle Music Park, Steve Baker, dijo que el parque había “llegado para quedarse”.
Pero los consumidores debían supervisar sus presupuestos con la recesión que se había estancado y con el salario promedio local bajando casi mil dólares. La asistencia nuevamente empezó a bajar, y una batalla legal por propiedad intelectual con los antiguos dueños de Hard Rock rápidamente fue seguida de una serie de demandas de proveedores que buscaban sus pagos. En febrero de 2010, los abogados del Freestyle Music Park anunciaron que el lugar no volvería a abrir.
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La caída del parque a su estado abandonado fue larga y desastrosa. Los dueños siguieron peleando con los inversionistas por pagos de deudas y embargos de bienes; un grupo cristiano sin ánimo de lucro intentó juntar fondos para comprar la propiedad y volverla en un complejo educativo y de entretenimiento, pero no alcanzó a lograrlo; los dueños luego vendieron cuatro acres del parque a Medieval Times —la cadena de restaurantes-teatro con temática de castillo medieval que era vecina del terreno— que utilizó la tierra para pastar y ejercitar a sus caballos. Los documentos legales muestran que el resto del sitio quedó en propiedad de FPI MB LLC, una compañía de holding hecha por los dueños de Freestyle Park.
En 2012, el parque abandonado apareció en un episodio de la serie de NBC Revolution, situada en un mundo postapocalíptico sin electricidad. En ese momento todas las atracciones seguían ahí, pero en los años posteriores fueron vendidas una por una. Algunas de las más pequeñas fueron a parar a otros parques de Estados Unidos, pero las más grandes se vendieron por menos de lo esperado por el grupo vietnamita Sun World. La montaña rusa de Led Zeppelin ahora es la atracción estrella del Dragon Park de Sun World en Ha Long; ha sido completamente rediseñado excepto por la zona de embarque, que sigue siendo un dirigible gigante.
Para 2015, la propiedad se encontraba más o menos en el mismo estado que cuando la visité en noviembre: completamente abandonada, excepto por un guardia que patrullaba el terreno. Mientras exploraba el lugar con Burton y Bury ese fin de semana, conocí a tres adolescentes de la zona que pasaban el rato cerca a la laguna; dijeron que a veces la policía llegaba y multaba a los intrusos o movía a los habitantes de calle, trasladándolos a los edificios restantes, pero que en general dejaban el parque solo. Brendan y sus amigos motociclistas me dijeron que pasaban el rato en el parqueadero casi todos los fines de semana, haciendo trompos y practicando trucos; dijeron que algunos miembros de Christ United, una mega iglesia que queda cruzando la calle, a veces los miraban con cara de desaprobación, pero que nunca han intervenido.
Los motociclistas creen que debería hacerse algo con esa propiedad, aunque no saben qué. Uno dijo que los constructores no tenían imaginación: “Están demoliendo todo y construyendo hoteles”, dijo. “Todo el mundo se va a aburrir de quedarse en sitios. Hay que encontrar cosas para que la gente haga”.
A comienzos de 2017, el exalcalde de Myrtle Beach John Rhodes estaba en conversaciones con grupos de constructoras chinas que querían convertir el viejo parque en una villa cultural china, con mercado y restaurantes. Él defendió vehementemente la idea frente a la oposición local, incluso diciéndole al Charlotte Observer que veía un futuro en el que se enseñara mandarín en los colegios de la zona. Un año después, el acuerdo fracasó.
El pasado diciembre, poco después de mi visita, un empresario local llamado Robert Guyton compró el lugar por 3,5 millones de dólares. Guyton, que además es fiscal y expresidente de la Cámara de Comercio de Myrtle Beach, admitió el mes pasado haber cometido violaciones financieras en su campaña política de 2009. No respondió a ninguna pregunta frente a sus planes para el lugar, pero los locales han especulado que se podría tratar de un teatro o un parque de casas rodantes; Bury, quien pasa por el sitio casi todos los días de camino a su trabajo, dijo hace poco que el parque seguía viéndose igual de abandonado que antes.
En la adaptación cinematográfica de The Big Short, el relato de Michael Lewis sobre la crisis financiera, los gestores de fondo Charlie Ledley y Jamie Mai van a un polígono mientras están en Las Vegas para una conferencia financiera, como invitados de un corredor de Bear Stearns. Los gestores están apostando contra el mercado de vivienda, e intentando descifrar si la gente que vende los bonos de hipoteca sabe —o les importa— que el mercado está en peligro de colapsar. Le preguntan al corredor si cree que incrementar los prestamos de vivienda en los que se ha fallado en el pago terminará en pérdidas sobre los bonos que él vende; este responde, “No seas un aguafiestas, hermano”.
“Dijeron que no se podía lograr. Así que lo hicimos de todas formas”, escribió Jon Binkowski en un libro disponible en la tienda de regalos del parque.
Los creadores del Hard Rock Park también ignoraron las voces discordantes. “Dijeron que no se podía lograr. Así que lo hicimos de todas formas”, escribió Binkowski en The Park that Rock Built, un libro conmemorativo que se vendía en las tiendas de regalos del lugar. Los financiadores del parque se enamoraron del concepto creativo e ignoraron la dura realidad del mercado, al igual que los inversionistas de ese entonces estaban encantados con la complejidad de los bonos hipotecarios de múltiples capas como para recordar que su valor dependía, en últimas, en propietarios de viviendas que pudieran pagar sus cuentas. Hay un viejo refrán en el mundo de las inversiones que dice que no hay un mal riesgo, solo hay malos precios; en estos dos casos, los riesgos tenían muy malos precios.
No es algo raro que constructoras pidan préstamos para financiar proyectos de construcción, pero cuando eso sucede, hay un rigor frente a la demanda: hospitales, aeropuertos, hoteles y edificios de apartamentos suelen entrar a mercados bien establecidos. El hecho de que los prestadores estuviesen dispuestos a financiar un concepto tan extravagante y desconocido como el Hard Rock Park resume la mentalidad del boom antes de la crisis. Como dijo el banquero de inversiones William Welnholfer al Wall Street Journal en 2009: “Solo en 2005 o 2006 podías apoyar este tipo de financiamientos sin alguna seguridad razonable de que el plan de negocios fuera a funcionar”.
Una década después de la crisis financiera, la economía no solo se ha recuperado sino que ha florecido. A lo largo de los las años, los inversionistas han aportado miles de millones de dólares en financiamiento de capital para sectores de rápido crecimiento como la tecnología, esperando ser dueños de una parte del próximo Apple o Amazon. Y conforme se va olvidando el recuerdo de la catástrofe crediticia, los inversionistas de deudas también se han sentido atraídos por la emoción que traen estos tipos de negocios. Grandes compañías como Uber, Tesla y WeWork tienen poco en común con Hard Rock Park, pero son similares en un sentido muy importante: han logrado conseguir dinero de inversionistas normalmente conservadores sin demostrar un flujo de caja positivo. Y al igual que con el parque, lo han logrado apelando a los impulsos emocionales —el optimismo, el entusiasmo, el miedo a quedar por fuera de— que deberían resistir quienes están a cargo de nuestras pensiones y ahorros.
Los economistas ahora dicen que la expansión económica post-crisis ha llegado a su pico. Los mercados de vivienda se están ralentizando nuevamente y las compañías están advirtiendo frente a menores ganancias. Estos son solo algunos de los factores que han contribuido a rebajas frenéticas en los mercados financieros durante los últimos tres meses de 2018. Esta volatilidad creciente no es un desastre y hay muchas otras influencias en juego, desde tensiones comerciales globales e incertidumbre política al papel cada vez mayor del comercio por computador de la bolsa de valores. Pero sí sugiere que los inversionistas han menospreciado algunos riesgos y para muchas personas eso detona recuerdos de ansiedad antes del derrumbe del 2008.
Semanas después de mi conversación con Jim fuera de las puertas del Hard Rock Park, me puse a ver fotos aéreas de la propiedad abandonada como si fueran imágenes crípticas, esperando que surgiera algún patrón. Después de un rato empecé a ver al sitio como a un crater: una huella física de la implosión del mercado en 2008, y un recordatorio de que algunas partes el país todavía luchan por recuperarse de la última recesión.
Tal vez hay algo de verdad en eso. Pero tal vez es más simple; un poco más rock and roll. Antes de irse esa tarde de noviembre, Jim hizo una pausa para una última reflexión. “Voy a decir algo que nunca me ha importado mucho, pero que sí he escuchado bastante”, empezó, antes de hacer una venia irreverente.
“Es lo que es”, dijo. “Y fue algo genial”.
Will Caiger-Smith es un redactor y reportero radicado en Nueva York. Puedes encontrarlo en Twitter.
Will Warasila es un fotógrafo radicado en Durham, Carolina del Norte. Puede ver más de su trabajo en su página web.
