J’ai quitté mon boulot pour ouvrir une boulangerie

Au mois de septembre 2010, j’ai abandonné un travail de bureau à plein temps, qui me minait le moral, pour ouvrir une boulangerie à New York, « Ovenly ». Durant les deux premières années, mon associée Agatha Kulaga et moi-même nous occupions d’absolument tout : nous travaillions sept jours par semaine, arrivant à 4 heures du matin dans notre vieux local de location à Brooklyn pour préparer nos produits et les livrer dans notre Ford Explorer (encore plus défoncé) de 1997, puis passions le reste de la journée à pétrir notre pain de mie à la pistache, à cuire nos scones au romarin, laver la vaisselle, prendre et traiter les commandes, faire des siestes dans la voiture et acheter des ingrédients. Comme nous étions en pleine reconversion professionnelle, chaque journée constituait un défi et une aventure – nous ne savions pas du tout dans quoi nous nous étions lancées. (Un conseil pour les entrepreneurs en herbe : personne ne sait jamais à quoi ressemble ce boulot avant de s’y mettre réellement).

Quelques années plus tard, en 2015, nous avions déjà deux boulangeries (financées par un ami et quelques relations familiales), uniquement de la vente en gros, et déjà de très bons retours médiatiques 1, mais ce n’était pas suffisant. Agatha et moi voulions passer à l’échelle nationale et, si préparer nos cookies au chocolat salé toute la journée avait ses avantages (par exemple, un avant-bras droit bien musclé), nous avions envie d’être des pionnières et de dominer le marché. Bien sûr, la seule façon d’y arriver était d’investir, et nous avons donc fait ce que la plupart des entrepreneurs tentent dans cette situation : nous sommes allées mendier de l’argent auprès de riches inconnus.

Tout cela a été une sacrée aventure, c’est le moins qu’on puisse dire – du genre dont peu d’entrepreneurs parlent ouvertement. Je le sais, puisque j’interviens dans de nombreuses conférences, et je suis franche lorsque j’explique comment j’ai lancé ma PME. Tout le boulot et le stress qui en découlent. Les défis que présentent la formation et la pérennisation des équipes. Le capital que cela demande (19 investisseurs pour 1,4 million d’investis, dont 59 135 $ de mon argent personnel, si vous voulez tout savoir).

Dès que je parle d’argent dans mes conférences, le public composé d’entrepreneurs en herbe se réveille. Ils m’attendent après avec un carnet de notes, pour me demander les détails de mon aventure. Ils m’avouent qu’ils trouvent que le processus financier est opaque, qu’ils ne savent pas comment trouver de l’argent, « draguer » des investisseurs 2, qu’ils se sentent perdus et veulent savoir comment exactement j’ai levé des fonds. Et je les comprends. L’accès au capital 3 (prêts, financement familial, investisseurs, ou autres) est le plus gros obstacle pour tout entrepreneur, et il est compréhensible qu’ils me demandent des détails.

Avant d’avoir lancé mon premier tour de table, j’étais comme eux. Je pensais que le genre 4, la race 5, et le milieu d’origine influençaient de manière disproportionnée les décisions des investisseurs, et j’ai découvert que les informations utiles pour savoir comment lever de l’argent pour une PME n’existaient pour ainsi dire pas. La plupart des articles ou des livres sur le sujet ne parlaient que d’entreprises déjà développées, et la plupart des créateurs d’entreprise avec qui je parlais rechignaient à donner des détails. Ils me répondaient la plupart du temps de façon vague, des choses comme « J’ai dû dépasser ma gêne à demander de l’argent » ou « J’ai insisté et ça a marché » ou « Je n’ai pas eu beaucoup de mal à trouver des fonds, c’est en fait plutôt facile » (une réponse que j’ai eue dans le cadre de cet article). Comment ces gens se rencontraient-ils ou se mettaient-ils en relation avec des individus fortunés ? Comment apprenaient-ils à défendre leur projet ? Comment trouvaient-ils le bon avocat ou des parrains pour les aider ?

Je n’étais pas naïve quant aux défis à relever. Pendant des années, j’avais été inondée des opinions d’à peu près tous ceux que je rencontrais – les banquiers, mon ancien patron, le type de la dératisation, mon père (surtout lui, en fait) – à propos de mon entreprise : j’allais me planter, faire des gâteaux était un « passe-temps sympa », je n’avais pas la formation pour diriger une boîte, je devrais plutôt ouvrir une entreprise de paniers cadeaux. Au-delà de ma propre expérience en tant que femme, je savais que mon genre rentrait en compte et qu’on ne me voyait pas diriger une entreprise.

Et puis, certains obstacles ont fait leur apparition.

Agatha et moi avons dû trouver des investissements extérieurs au départ car nous n’avions pas d’emprunts, d’argent de côté, assez d’épargne ou de biens à hypothéquer. Avant de préparer notre présentation, Agatha et moi avons tenté d’obtenir un emprunt chez Chase Bank ou au Fonds d’aide aux PME, mais tous nous ont refusées car notre patrimoine n’était pas assez important (malheureusement, les banquiers n’ont pas trouvé drôle que j’y déclare ma collection de cartes Les Crados et mes jeans Levi’s vintage). Notre fortune était intégralement passée dans les parts d’Ovenly, et elles n’étaient pas liquides, ce qui ne permettait pas d’emprunter.

Au mois de décembre 2015, notre présentation (que j’avais appris à écrire en demandant à toutes mes connaissances de me montrer leurs dossiers, ainsi qu’en suivant un séminaire « Faire évoluer sa PME » dans une école de commerce spécialisée dans la restauration) était envoyée. Moins de deux mois plus tard, nous avions atteint 50 % de notre objectif d’un million de dollars, grâce à quatre personnes que connaissait Agatha ou qui aimaient notre entreprise.

Après avoir levé la première moitié des fonds, nous n’avions plus personne à qui présenter notre dossier. Nous avons cherché et réseauté pendant des mois, et ce n’est que trente jours avant la fin de l’ouverture du capital que nous avons trouvé plus d’argent. Même si nous avions essayé d’élargir notre réseau, nous avions peu accès à des gens très riches via notre famille, nos amis, nos anciens collègues ou les gens du secteur.

En fait, nous n’étions pas nées riches, nous ne connaissions donc personne qui l’était.

La situation idéale était de trouver des fonds auprès d’un investisseur institutionnel – qui aurait pu nous aider à faire grandir Ovenly et continuer à nous financer dans le futur. Après six rendez-vous infructueux, un partenaire d’un groupe d’investisseurs privés (qui était spécialisé dans la restauration) m’a prise à part et m’a expliqué que notre boulangerie était trop petite pour être prise au sérieux par un fonds comme le sien ou d’autres du genre. Nous devions faire nos preuves sur le long terme, ouvrir plus de magasins (nous n’en possédions que deux ; il en fallait deux ou trois autres de plus au moins), et prouver que notre concept était viable et marchait bien dans quatre ou cinq magasins (en mesurant leur performance BAIIDA 7). Il m’a encouragée à envisager ces rendez-vous comme des façons de cultiver un réseau de relations, mais de ne pas insister sur ma levée de fonds.

Après quelques autres rendez-vous manqués, j’ai suivi son conseil. Mais c’était un coup dur pour moi : cela signifiait que nous n’allions pas lever de fonds importants auprès d’experts du domaine, qui connaissaient bien le secteur.

Nous étions alors au mois de mars 2015. Ovenly avait cinq ans et générait plusieurs millions de chiffre d’affaires, ce qui était trop pour des business angels. Beaucoup trouvaient que notre valorisation était « trop importante pour leurs moyens », ou nous disaient qu’ils n’investissaient que dans des start-up car ils voulaient davantage de parts, ou que leur philosophie était d’aider les entreprises à se lancer. Vu notre ancienneté et notre taille, certains pensaient être inutiles et nous disaient de nous tourner vers les fonds d’investissement privés, c’est-à-dire ceux-là même qui nous avaient rejetées.

Nous étions donc à la fois trop petits et trop grands. Cette expérience nous a fait comprendre que les entreprises comme nous – entre la petite et la moyenne entreprise – sont traditionnellement délaissées par les investisseurs, ce que l’on ne m’avait pas dit avant de lancer mon tour de table. Notre seule possibilité était d’ouvrir plus largement le capital et de faire passer le droit d’entrée de 75 000 $ à 25 000 $. Nous pensions que si le risque était plus faible, plus de gens pourraient être intéressés. Agatha et moi avons employé cette stratégie à notre corps défendant, car avoir de nombreux petits investisseurs impliquait une multiplication d’actionnaires et plus de travail pour les gérer dans le futur. Mais il faut savoir faire des compromis pour survivre. La stratégie a payé : en baissant le prix du ticket d’entrée, nous avons trouvé de nouvelles personnes.

Ce n’est qu’au bout d’un certain temps – après avoir dépassé notre cercle proche – que nous avons commencé à rencontrer des investisseurs de films d’horreur.

La liste des agressions, mineures et majeures, est longue : un homme m’a demandé pourquoi je n’étais pas mariée. Un autre a demandé à Agatha si nous avions prévu d’avoir des enfants, et a affirmé que si la réponse était « bientôt », il n’était pas intéressé. Un autre a appelé Agatha après avoir reçu mon e-mail, pour demander avec insistance quel homme avait pu écrire cet e-mail car c’était « trop intelligent ». (Il voulait investir, nous avons refusé.) Agatha a reçu un SMS à minuit lui proposant de boire un verre ; un autre m’a proposé la même chose à tant de reprises que j’ai dû bloquer son numéro. Puis il s’est mis à m’envoyer des messages sur Instagram. D’autres ont éclaté de rire à l’idée d’investir dans une boulangerie, ou répondaient « Je vais demander à ma femme » au lieu de regarder les données financières.

De même, nous n’avions rencontré aucune investisseuse jusqu’à trois mois de la clôture. Je n’arrivais plus à m’enlever de la tête que nous aurions peut-être levé des fonds plus vite et auprès de moins d’investisseurs si nous avions été des hommes, ou si au moins l’un des associés en était un.

Au mois de mars 2016, nous avions présenté notre projet à neuf institutionnels et à 72 personnes privées, directement. Nous avions envoyé plus de deux cents e-mails et, le plus souvent, nos messages ont essuyé des refus ou les rendez-vous n’ont mené à rien. Et puis, des événements importants sont survenus :

• L’une des quatre personnes qui avaient donné de l’argent au début de la levée de fonds était en fait quelqu’un d’extrêmement riche. Il a généreusement proposé d’organiser un apéritif chez lui pour que nous rencontrions d’autres investisseurs. Des gens que nous tentions de joindre en vain étaient tout à coup disponibles et cela a donné lieu à un rendez-vous avec…

• Une femme membre d’un club d’investissement féminin. Même si elle n’était pas intéressée par Ovenly, nous nous sommes bien entendues et elle m’a suggéré de participer à une compétition de présentation de groupe (où j’ai finalement rencontré des investisseuses). Pour faire rapide : j’y suis allée, j’ai fait ma présentation et j’ai gagné le concours (devant 800 autres projets), recevant ainsi un quart de ce dont nous avions besoin pour boucler le tour de table.

• Les femmes qui ont investi via ce groupe nous ont présenté des amis et, grâce à cela, nous avons encore trouvé une partie de l’argent nécessaire.

• Au mois de mai 2016, l’échéance approchant, j’ai envoyé un e-mail à ceux qui avaient déjà investi, afin de leur demander une rallonge, et cela a fonctionné.

Au final, il nous a fallu sept mois pour lever 940 000 $ auprès de 16 investisseurs. Durant ce laps de temps, Agatha et moi avons passé vingt heures par semaine en rendez-vous, mondanités, réunions et présentations, en plus de nos tâches quotidiennes de DG et PDG.

Nous avons finalement atteint notre but, mais après avoir passé tant de temps à chercher et à parler à des gens, pourquoi me suis-je sentie si mal préparée à cette tâche ? Quelques raisons, à mon avis : Tout d’abord, je parlais à des gens dont l’expérience était différente de la mienne – des hommes blancs qui travaillaient dans un secteur différent, car c’étaient ceux, parmi mes connaissances, qui avaient réussi à lever de l’argent. Ensuite, peu d’information circule sur l’investissement pour les petites entreprises. Enfin, j’ai compris que beaucoup de gens n’avaient pas eu envie d’admettre à quel point ils avaient eux-mêmes eu du mal à lever de l’argent.

Rien ne justifie que je n’ai pas su toutes ces choses, et cela vaut pour vous aussi. En écrivant cet article, j’ai contacté 65 autres fondateurs d’entreprise afin de mieux comprendre comment s’était passée leur levée de fonds, par rapport à la mienne. Je leur ai demandé d’être honnêtes et transparents dans leur évocation des obstacles à franchir et des processus en jeu. Trente d’entre eux ont répondu.

Les entreprises qu’ils ont lancées sont dans des secteurs différents – équipement ménager, cafés, services financiers – et ils ont levé des sommes allant de 50 000 à 10 millions de dollars. Tous ont dû relever un défi : la difficulté d’accéder à l’argent, d’une façon ou d’une autre (endettement, ouverture du capital, institutionnels, investissement privé) lorsqu’ils ont débuté. Parmi les autres soucis rencontrés, il y a la discrimination (que la moitié de ces entrepreneurs, hommes et femmes, ont avoué avoir affrontée), ainsi que la lenteur et la difficulté de la levée de fonds. J’ai ajouté certaines de leurs remarques à mon histoire, et j’espère que cela vous aidera à lancer votre projet ou à le développer.

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